STUDI
KASUS HUMAN RESOURCES PLANNING (PERUSAHAAN JASA)
PERENCANAAN
SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN JASA
PT
Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
BAB 1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Sebuah organisasi dalam mewujudkan eksistensinya dalam
rangka mencapai tujuan memerlukan perencanaan sumber daya manusia yang efektif.
Suatu organisasi, menurut Riva’i( 2004:35) “tanpa didukung pegawai/karyawan
yang sesuai baik segi kuantitatif, kualitatif, strategi dan operasionalnya,
maka organisasi atau perusahaan itu tidak akan mampu mempertahankan
keberadaannya, mengembangkan dan memajukan dimasa yang akan datang”. Oleh
karena itu disini diperlukan adanya langkah-langkah manajemen guna lebih
menjamin bahwa organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki
berbagai jabatan, fungsi, pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan . Perencanaan
sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan proses manajemen dalam
menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi yang
diinginkan di masa depan, sedangkan sumber daya manusia adalah seperangkat
proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya
manusia dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah organisasi yang terkait
dengan manusia.
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan penerapan
pendekatan SDM di mana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin
dicapai, yaitu tujuan untuk perusahaan dan untuk karyawan. Dua kepentingan
tujuan tersebut tidak dapat dipisahkan dalam kesatuan kebersamaan yang utuh.
Jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak, pendekatan MSDM
ini dinilai gagal. Pendekatan ini terbilang baru dan diperkenalkan sekitar
decade 1970-an. Latar belakangnya, SDM tidak saja dipandang sebagai unsur produksi,
tetapi juga sebagai manusia yang memiliki emosi dan kepribadian aktif yang
dapat dijadikan sebagai kekuatan untuk menggerakkan perusahaan.
Intinya, setiap proses produksi diarahkan pada bertemunya
dua manfaat: untuk perusahaan dan karyawan. Ada sejumlah prinsip yang harus
dipenuhi dalam pendekatan SDM, yaitu sebagai berikut:
a. Karyawan
merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan dikembangkan dengan
baik akan berpengaruh pada imbalan jangka panjang ke dalam perusahaan dalam
bentuk produktivitas yang semakin besar.
b. Kebijakan, program
dan pelaksanaan harus diciptakan dengan memuaskan kedua pihak, yaitu untuk
ekonomi perusahaan dan kebutuhan kepuasan perusahaan.
c. Lingkungan
kerja harus diciptakan di mana karyawan terdorong untuk mengembangkan dan
memanfaatkan keahliannya semaksimal mungkin,
d. Program dan
pelaksanaan MSDM harus dilaksanakan dalam kebutuhan seimbang antara pemenuhan
tujuan perusahaan dan karyawan.
Uraian Teori
Berbagai pandangan mengenai definisi perencanaan sumber
daya manusia seperti yang dikemukakan oleh Andrew E. Sikula (1981;145)
mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga
kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan
berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi
dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173)
mendefinisikan bahwa: “Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan,
pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan
mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu
yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.
Handoko (1997, p. 53) Perencanaan sumber daya manusia atau
perencanaan tenaga kerja merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk
mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di
waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang
ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. Di mana secara lebih sempit
perencanaan sumber daya manusia berarti mengestimasi secara sistematik
permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi di waktu yang akan
datang.
Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi
oleh beberapa faktor, antara lain: (Handoko, 1997, p. 55-57)
1. Lingkungan Eksternal
Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam
jangka pendek dan kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka
panjang.
a. Perkembangan
ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi. Sebagai contoh
tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan faktor penentu
kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.
b. Kondisi
sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber daya manusia
melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan tingkah
laku, dan sebagainya.
c. Sedangkan
perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit diramal tetapi
juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat merupakan contoh jelas
bagaimana perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia.
d. Para pesaing
merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan mempengaruhi permintaan
sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh, “pembajakan” manajer akan
memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan penggantinya melalui antisipasi
dalam perencanaan sumber daya manusia.
2. Keputusan-keputusan
Organisasional
Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi
permintaan sumber daya manusia.
a. Rencana
strategis perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh.
Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai
sasaran-sasaran seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar
baru. Sasaran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang
dibutuhkan di waktu yang akan datang.
b. Dalam jangka pendek,
para perencana menterjemahkan rencana-rencana strategi menjadi operasional
dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek yang
paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia.
c. Forecast
penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga menyebabkan
perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.
d. Perluasan usaha
berarti kebutuhan sumber daya manusia baru.
e. Begitu juga,
reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan dapat secara radikal
merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat ketrampilan yang berbeda dari
para karyawan di masa mendatang.
3. Faktor-faktor
Persediaan Karyawan
Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh
kegiatan-kegiatan karyawan. Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan
kematian semuanya menaikkan kebutuhan personalia. Data masa lalu tentang
faktor-faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman
perencanaan yang akurat.
Dimensi-dimensi yang dijadikan ukuran kinerja, menurut
Nawawi (2000:97) adalah :
I. Tingkat
kemampuan kerja (kompetensi) dalam melaksanakan pekerjaan baik yang diperoleh
dari hasil pendidikan dan pelatihan maupun yang bersumber dari pengalaman
kerja.
II. Tingkat
kemampuan eksekutif dalam memberikan motivasi kerja, agar pekerja sebagai
individu bekerja dengan usaha maksimum, yang memungkinkan tercapainya hasil
sesuai dengan keinginan dan kebutuhan masyarakat.
BAB II
PEMBAHASAN
A. Profil PT
Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
Perusahaan Perseroan (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia,
Tbk. (“Telkom”, ”Perseroan”, “Perusahaan”, atau “Kami”) merupakan BUMN yang
bergerak di bidang jasa layanan telekomunikasi dan jaringan di wilayah
Indonesia dan karenanya tunduk pada hukum dan peraturan yang berlaku di negara
ini. Dengan statusnya sebagai perusahaan milik negara yang sahamnya
diperdagangkan di bursa saham, pemegang saham mayoritas Perusahaan adalah
Pemerintah Republik Indonesia sedangkan sisanya dikuasai oleh publik. Saham
Perusahaan diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock
Exchange (“NYSE”), London Stock Exchange (“LSE”) dan public offering
without listing (“POWL“) di Jepang.
Layanan telekomunikasi dan jaringan Telkom sangat luas dan
beragam meliputi layanan dasar telekomunikasi domestik dan internasional, baik
menggunakan jaringan kabel, nirkabel tidak bergerak (Code Division Multiple
Access atau “CDMA”) maupun Global System for Mobile
Communication (“GSM”) serta layanan interkoneksi antar operator penyedia
jaringan. Di luar layanan telekomunikasi, Telkom juga berbisnis di bidang
Multimedia berupa konten dan aplikasi, melengkapi portofolio bisnis Perusahaan
yang disebut TIME. Bisnis telekomunikasi adalah fundamental platform bisnis
Perusahaan yang bersifat legacy, sedangkan portofolio bisnis lainnya
disebut sebagai bisnis new wave yang mengarahkan Perusahaan untuk
terus berinovasi pada produk berbasis kreatif digital. Hal tersebut mempertegas
komitmen Telkom untuk terus meningkatkan pendapatan di dalam situasi persaingan
bisnis di industri ini yang sangat terbuka.
Adalah obsesi Perusahaan untuk secara berkelanjutan
membantu mengembangkan usaha kecil dan menengah menjadi perusahaan dengan skala
besar, dengan tetap mengutamakan peningkatan kesejahteraan masyarakat luas.
Selain itu, Perusahaan juga terus melakukan diversifikasi usaha baik melalui
merger ataupun akuisisi. Saat ini Perusahaan sedang memperkuat fundamental
jaringan broadband di kawasan Indonesia Timur melalui proyek Palapa
Ring sehingga dapat mewujudkan jaringan nasional yang kuat dengan nama
Nusantara Super Highway.
Komitmen Kami terhadap konektivitas dan mobilitas data yang
handal dan terpercaya, mampu meningkatkan jumlah
pelanggan broadband Kami menjadi 10,5 juta pelanggan per 31 Desember
2011, atau meningkat sebesar 64,3%. Sementara itu, pelanggan layanan seluler
meningkat pesat sebesar 13,8% atau 13 juta pelanggan baru sehingga total
pelanggan seluler menjadi 107 juta.
|
Nama Direktorat
|
Fungsi dan Wewenang
|
|
Direktorat Keuangan
|
Fokus pada pengelolaan keuangan
Perusahaan serta mengendalikan operasi keuangan secara terpusat melalui unit
Finance, Billing & Collection Center.
|
|
Direktorat Human Capital & General
Affair
|
Fokus pada manajemen SDM Perusahaan
serta penyelenggaraan operasional SDM secara terpusat melalui unit Human
Resources Center, serta pengendalian operasi unit: Learning Center, HR
Assessment Center, Management Consulting Center dan Community Development
Center.
|
|
Direktorat Network & Solution
|
Fokus pada
pengelolaan Infrastructure Planning & Development, Network
Operation Policy, dan pengendalian operasional infrastruktur melalui Divisi
Infrastruktur Telekomunikasi, Divisi Access, dan Maintenance Service Center.
|
|
Direktorat Konsumer
|
Fokus dalam pengelolaan bisnis segmen
konsumer serta pengendalian operasi Divisi Consumer Services Barat dan Divisi
Consumer Services Timur serta Divisi Telkom Flexi.
|
|
Direktorat Enterprise & Wholesale
|
Fokus pada pengelolaan bisnis
segmen Enterprise & Wholesale serta pengelolaan Divisi
Enterprise Service, Divisi Business Service dan Divisi Carrier &
Interconnection Service.
|
|
Direktorat Compliance & Risk
Management
|
Fokus pada pengelolaan fungsi Risk
Management, Legal dan Compliance, Business
Effectiveness, Security &Safety, dan Supply Planning &
Control, serta pengendalian operasi unit Supply Center.
|
|
Direktorat IT, Solution & Strategic
Portfolio (IT, SSP)
|
Fokus pada pengelolaan IT Strategy
& Policy, Service Strategy & Tariff, dan pengelolaan
fungsi Strategic Investment & Corporate Planning, serta pengendalian
operasi unit-unit: Divisi Multimedia, Information System Center serta R&D
Center
|
Sebagai bagian dari implementasi transformasi bisnis
Perusahaan menjadi penyelenggara layanan TIME, Telkom telah melakukan penataan
organisasi untuk memastikan sustainable competitive growth.
Pada “tahun 2011”, Telkom telah melakukan penyesuaian tugas
dan fungsi pada beberapa unit strategis yaitu:
a. Mengubah nama
Direktorat IT, Solution & Supply menjadi Direktorat
IT, Solution & Strategic Portfolio menyusul penambahan
fungsi Strategic Investment & Corporate Planning yang merupakan
implikasi dari diintegrasikannya unitStrategic Investment & Corporate
Planning ke dalam direktorat tersebut untuk mengkondisikan penyelarasan
prosescorporate planning & strategic investment. Kemudian agar lebih fokus
pada pengelolaan IT, Service serta Strategic Planning &
Strategic Portfolio, terdapat pengalihan beberapa fungsi dari direktorat ini
kepada direktorat lain, yaitu pengalihan fungsi supply
management yang terdiri dari supply planning &
control serta supply center kepada Direktorat Compliance &
Risk Management. Pengalihan fungsi ini membantu Direktorat IT, Solution
& Strategic Portfolio untuk fokus pada pelaksanaan fungsinya.
b. Penambahan
fungsi supply management pada Direktorat Compliance & Risk Management
dilakukan dengan tujuan untuk menyelaraskan proses supply
management dengan proses compliance dan perimbangan beban kerja
direktorat.
c. Perubahan
struktur organisasi Internal Audit yang diselaraskan dengan kebutuhan proses
audit secara komprehensif (end to end).
d. Penggabungan
Departemen Corporate Communication dan Departemen Corporate Affair untuk
memastikan proses kerja yang lebih efektif dan efisien.
B. Perencanaan
SDM pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk
Perencanaan sumber daya manusia dicirikan oleh suatu
keterkaitan utama antara perencanaan strategis dan manajemen sumber daya
manusia. Perencanaan SDM merupakan proses pengambilan keputusan dala menyewa
dan menempatkan staf dalam perusahaan. Keduanya melibatkan rancangan kerja,
rekrutmen, skrining, kompensasi, pelatihan, promosi dan kebijakan pekerjaan.
Peramalan Kebutuhan SDM pada PT Telekomunikasi
Indonesia, Tbk Kebutuhan atau permintaan SDM dimasa yang akan datang
merupakan titik utama kegiatan perencanaan SDM. Hampir semua organisasi harus
membuat prediksi atau perkiraan kebutuhan SDMnya dimasa datang. Untuk itu perlu
identifikasi berbagai tantangan yang mempengaruhi kebutuhan SDM tersebut.
Dalam meramalkan kebutuhan SDM dapat dilakukan dengan:
• Metode Matematis: analisis
regresi, model simulasi, faktor produktivitas, rasio kepegawaian.
• Metode Penilaian:
perkiraan, aturan umum, thnik delphi, kelompok nominal.
Adapun hal yang perlu diperhatikan dalam peramalan
kebutuhan SDM adalah:
a. Kondisi Eksternal yang meliputi: Ekonomi
dan Sosial Politik, Undang-undang dan Peraturan Pemerintah, Masyrakat, Angkatan
Kerja dan Perkembangan Teknologi.
b. Persyaratan SDM di masa
mendatang: Penentuan persyaratan SDM yang dibutuhkan dimasa mendatang
selain dipengaruhi oleh faktor eksternal, juga ditentukan oleh: Organisasi dan
Rancangan Pekerjaan, Perencanaan dan Anggaran, Kebijaksanaan Manajemen dan
Filosofi Organisasi, Sistem dan Teknologi dalam Organisasi, Tujuan dan Rencana
Organisasi, Persyaratan SDM yang dibutuhkan di masa mendatang berpengaruh
langsung pada prakiraan kebutuhan (jumlah dan jenis) SDM di masa mendatang.
c. Ketersediaan SDM di masa
mendatang yang dapat diprediksi melalui: Inventarisasi bakat yang ada saat
ini, Prakiraan pengurangan pegawai, Prakiraan perpindahan dan pengembangan,
Pengaruh pasca program SDM.
d. Prakiraan kebutuhan SDM: dari
faktor-faktor di atas, kebutuhan SDM di masa mendatang dapat di prediksi. Yang
perlu di ingat dalam melaksanakan prakiraan kebutuhan SDM adalah, kebutuhan
tersebut harus dibedakan: Apakah kebutuhan tersebut bersifat segera atau untuk
waktu yang cukup lama. Di samping itu juga perlu dipertimbangkan tingkah upah
eksternal, ada tidaknya penurunan jumlah pegawai atau realokasi pegawai,
perbaikan dan pengembangan pegawai.
Dalam penghitungan pegawai ini juga digunakan metode rasio.
Metode ini menggunakan jumlah tempat tidur sebagai denominator personal yang
diperlukan. Metode ini paling sering digunakan karena sederhana dan mudah.
Metodeini hanya mengetahui jumlah personal secara total tetapi tidak bisa
mengetahui produktifitas SDM PT Telekomunikasi Indonesia,
Tbk dan kapan personal tersebut dibutuhkan oleh setiap unit atau bagian
tertentu yang membutuhkan. Bisa digunakan bila : kemampuan dansumber daya untuk
perencanaan personal terbatas, jenis, tipe dan volume pelayanan kesehatan
relatif stabil.
Perencanaan Program
Setelah mendapatkan gambaran tentang jumlah SDM yang
dibutuhkan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk di masa mendatang, maka
perlu dirancang suatu program ke arah tersebut. Rancangan atau rencana program
tersebut meliputi dua hal besar yaitu :
a. Manajemen
Kinerja, meliputi: hal-hal yang berkaitan dengan keorganisasian seperti
aktifitas kerja, hubungan kerja, tanggung jawab kerja, standar kerja, dan
kualitas kehidupan kerja.
b. Manajemen Karier,
meliputi: Sistem dan kebijakan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk yang
terdiri dari rekrutmen, seleksi dan penempatan, promosi dan transfer dan
pengembangan serta pemberhentian.
Setelah perencanaan SDM ditetapkan , kemudian dipikirkan
beberapa cara alternatif rekrutmen. Perlunya dipikirkan tentang alternatif terhadap
rekrutmen didasarkan pada pertimbangan bahwa rekrutmen memerlukan biaya yang
tinggi, antara lain untuk preproses riset interview, pembayaran fee agen
rekrutmen, dan masalah relokasi dan pemrosesan pegawai baru. Disamping itu,
Para calon perawat yang diproses dalam rekrutmen serta dinyatakan lulus dalam
seleksi. Kemudian diterima menjadi perawat, nantinya akan sukar untuk di
keluarkan (diberhentikan) meskipun mereka hanya memperlihatkan kinerja marjinal
saja. Oleh karena itu PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk harus
mempertimbangkan secara hati-hati berbagai alternatif sebelum melakukan
rekrutmen.
o Perekrutan dari dalam perusahaan dapat
dilakukan melalui dari sumber internal:
1) Penawaran terbuka
untuk suatu jabatan(Job posting programs). Rekrutmen terbuka ini merupakan
sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang
kosong dengan memberikan kesempatan pada semua karyawan yang berminat.
2) Perbantuan
pekerja(departing employees). Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui perbantuan
pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain. Kemudian setelah selang
beberapa waktu lamanya, apabila pekerjaan yang di perbantukan tersebut
merupakan calon yang tepat, maka dapat di angkat untuk mengisi jabatan yang
kosong tersebut.
o Dari sumber eksternal melalui:
1) Walk-ins,
dan write-in (pelamar yang datang dan menulis laporannya sendiri).
2) Rekomendasi dari
karyawan.
3) Pengiklanan (surat
kabar, televise, majalah, radio, internet, dan medi periklanan lainnya).
4) Agen-agen keamanan
tenaga kerja Negara
5) Agen-agen penempatan
tenaga kerja
6) Lembaga-lembaga
pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tega kerja khusus yang menghsilkan
SDM yang berkualitas dan siap kerja.
7) Departemen tenaga
kerja.
8) Tenaga-tenaga
professional yang mencari perusahaan.
9) Organisasi-organisasi
profesi/keahlian.
10) Asosiasi-asosiasi pekerja.
11) Program pelatihan kerja yang diadakan pihak
swasta.
12) Pekerja-pekerja sewaan.
Setelah menemukan/mendapatkan calon-calon perawat, maka RS
USU melakukan proses seleksi, yang dimaksud seleksi di sini adalah kegiatan
dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai, dengan
metode-metode yang telah di tentukan sebelumnya.
Syarat yang disediakan pihak PT Telekomunikasi
Indonesia, Tbk antara lain:
1. Pendidikan minimal D3
2. Usia maksimal 28
tahun.
3. Sudah memiliki
pengalaman di bidang medis sebelumnya.
4. Melengkapi berkas
yang ada.
Apabila keempat syarat diatas dipenuhi maka akan
dilaksanakan perekrutan pegawai di PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
C. Rencana
Pembinaan dan Pengembangan
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk memiliki peran dalam
pembinaan dan pengembangan karir perawat yang bekerja diPT Telekomunikasi
Indonesia, Tbk. Rencana pembinaan dan pengembangan tersebut terdiri atas:
a. Pendidikan
Karir
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk akan memberikan
pendidikan karir kepada pegawai yang telah bekerja dengan baik dan kooperatif.
b. Bimbingan
dan Pengembangan Karir
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk akan
mengembangkan karir pegawai yang memiliki kemampuan baik di bidang medis serta
berdisplin tinggi. Hal ini dianggap perlu demi kemajuan PT Telekomunikasi
Indonesia, Tbk. Pengembangan karir yang dimaksud antara lain:
§ Pendidikan Vokasi: yaitu pendidikan yang
diarahkan terutama pada kesiapan penerapan dan penguasaan keahlian keperawatan
tertentu sebagai pegawai
§ Pendidikan Akademik: yaitu
pendidikan yang diarahkan terutama pada penguasaan dan pengembangan disiplin
ilmu kepegawaian yang mengcakup program sarjana, magister, doktor.
§ Pendidikan Profesi: yaitu pendidikan yang
diarahkan untuk mencapai kompetensi profesi pegawai
Ketiga jenis pendidikan tersebut, biayanya akan ditanggung
oleh pihak PT Telekomunikasi Indonesia, Tbksendiri.
c. Kesempatan
Berkembang
Apabila para karyawan berkeinginan memperluas kemampuannya,
hal itu berarti menunjang tujuan perusahaan. Sebagai contoh, keikutsertaan dalam
program pelatihan, meraih tambahan gelar pendidian atau mencari tugas baru
dapat menyumbangkan terwujudnya pengembangan karyawan. Kesempatan pengembangan
ini membantu tujuan departemen SDM, seperti dalam pengembangan perpindahan
perawat internal dan perencanaan karir personal.
D. Evaluasi
Perencanaan SDM
Jumlah pegawai yang ada di PT Telekomunikasi
Indonesia, Tbk sekitar 600 sedangkan berdasarkan metode perhitungan Rasio,
jumlah pegawai yang ada seharusnya berkisar 500 sampai 700 pegawai. Dengan kata
lain perlu dilakukan penambahan pegawai berdasarkan jenis-jenis dan bagian atau
bidang yang ditanganinya. Penambahan jumlah perawat dilakukan dengan perekrutan
internal ataupun eksternal yang disertai dengan seleksi.Dengan begitu,
maka PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk akan mengalami peningkatan
kualitas di bidang SDM.
Perencanaan SDM juga harus memperhatikan kendala-kendala
yang ada seperti Standard kemampuan SDM, manusia itu sendiri, situasi SDM serta
peraturan pemerintah. Apabila kendala ini dapat dihindarkan maupun diatasi maka
perencanaan SDM akan bermanfaat untuk memajukan PT Telekomunikasi
Indonesia, Tbk.
BAB
III
PENUTUP
Kesimpulan
Berdasarkan uraian sebelumnya, maka dapat ditarik
kesimpulan:
1. Perencanaan sumber
daya manusia (Human Resource Planning) merupakan salah satu fungsi dalam
Manajemen Sumber daya manusia yang mengorientasi pada bagaimana menyusun
langkah-langkah strategi menyiapkan sumber daya manusia (khususnya perawat)
dalam suatu organisasi secara tepat dalam jumlah dan kualitas yang diperlukan.
Perencanaan SDM sebagai proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber
daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan
di masa depan dengan menggunakan data sebagai pedoman perencanaan di masa
depan.
2. Perencanaan sumber
daya manusia awal difokuskan pada perencanaan kebutuhan sumber daya manusia di
masa depan serta cara pencapaian tujuannya dan implementasi program-program,
yang kemudian berkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk
mengevaluasi keefektifan program yang sedang berjalan dan memberikan informasi
kepada perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program
daat diperlukan.
3. Kelebihan:
§ Perencanaan SDM yang terlah dijelaskan diatas,
sebagai proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia
organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan
dengan menggunakan data sebagai pedoman perencanaan di masa depan.
§ Perencanaan sumber daya manusia awal
difokuskan pada perencanaan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan serta
cara pencapaian tujuannya
§ Perencanaan SDM yang baik dapat menentukan
jumlah perawat yang dibutuhkan RS USU untuk menunjang kemajuan dan perkembangan PT
Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
4. Kelemahan:
· Visi
dan misi SDM belum sejalan dengan visi dan misi yang ada di PT Telekomunikasi
Indonesia, Tbk.
· Perencanaan
SDM belum sesuai dengan metode yang ada.
· Penempatan
pegawai belum benar.
Saran
SDM yang saat ini tersedia bisa di dayagunakan secara baik
sehingga meningkatkan kualitas PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Visi dan
misi SDM harus sejalan dengan visi dan misi PT Telekomunikasi Indonesia,
Tbk. Perencanaan SDM yang baik harus sesuai dengan metode yang ada baik itu
metode matematis maupun metode penilaian. Tempatkan pegawai berdasarkan
asas the right man in the right place and the right man on the right job,
the right man on the right time.
Komentar
Posting Komentar